¿Qué es el efecto Ratchet?
En mi época escolar tuve un profesor de gimnasia que, con el objetivo de que cada alumno se esforzara al máximo, tenía un mecanismo particular de evaluación. Al llegar de las vacaciones de verano a los alumnos se les pedía que corrieran la mayor distancia posible en 12 minutos. Al final del semestre se repetía la prueba y la nota del alumno dependía de la mejora que mostraba en la prueba. Para los alumnos, este sistema resultaba particularmente conveniente. Bastaba con correr suficientemente lento a principios de año para tener la nota máxima asegurada el resto del año. El sistema lograba que en lugar de esforzarnos por mejorar, los alumnos nos esforzábamos en ser lentos para así disminuir el estándar que se usaría para evaluarnos. Este efecto es conocido en la literatura de Incentivos como el efecto Ratchet.
¿Existe Evidencia respecto al impacto del efecto Ratchet sobre la productividad en la empresa?
La evidencia del efecto Ratchet en empresas tiene una larga data. En 1931 el sociólogo Stanley Mathewson visitó y entrevistó a trabajadores de más de 300 plantas en Estados Unidos para entender cuáles eran las limitantes más importantes de productividad. Para sorpresa del sociólogo la razón más importante que encontró fue el efecto Ratchet. Mathewson visitó una planta de neumáticos en que los trabajadores recibían una comisión por neumático producido. Mathewson registró los comentarios de un trabajador de una división que había duplicado su producción aumentando así su pago a 12 dólares de la época: “La comisión fue inmediatamente disminuida. Ahora sabemos que en este trabajo no podemos ganar más de $7 al día. Nosotros podríamos hacer mucho más, pero ahora somos muy cuidadosos en no hacerlo”. La reacción del trabajador es razonable, si al aumentar la productividad, las exigencias a futuro de la empresa aumentan, entonces es mejor mantener la productividad baja. No vale la pena obtener una comisión alta un mes, si eso significa una baja en las comisiones que podría recibir los próximos dos o tres años.
Lamentablemente no existen estadísticas agregadas de cómo el efecto Ratchet afecta la productividad de las empresas en distintos países, sin embargo sus síntomas son visibles y fácilmente reconocibles en muchas empresas. Ventas o producción que se acumulan al principio o al final del mes, es un típico síntoma de empleados que limitan la producción para evitar alzas en metas o estándares de medición. Otros síntomas típicos son presupuestos de venta y producción que consistentemente se cumplen con precisión, y un ambiente hostil de los empleados con sus pares más productivos.
¿Cuándo el empleador aplica el efecto Ratchet, se beneficia a costa de sus empleados?
Como muestra el ejemplo de la pregunta anterior, el efecto Ratchet no es beneficioso ni para el empleado ni para el empleador. El empleado deja de recibir un pago o bono que estaría contento de recibir a cambio de un aumento en productividad y el empleador se condena a tener una baja productividad en la empresa. La raíz del problema de Ratchet no es un mal diseño de incentivos sino la incapacidad del empleador de resistirse a la tentación de aumentar las metas o exigencias cuando ve que un trabajador aumenta su productividad. Si la empresa está constantemente cambiando metas y comisiones para asegurar que sus empleados rindan el máximo posible, entonces los empleados a poco andar aprenderán de esta actitud oportunista del empleador y como lo hacíamos en clases de gimnasia, caminarán tan lento como puedan. Como se aprecia claramente en el ejemplo de Mathewson cuando el empleador se comporta de esta forma oportunista, el sistema de incentivos, por muy bien diseñando que esté, se transforma en una trampa para incautos y los empleados rápidamente aprenden a no hacer más que lo que se espera de ellos.
¿Qué otros problemas puede traer la práctica del efecto Ratchet?
Quizás más grave que la disminución en producción y ventas, es el efecto del Ratchet sobre la innovación. Las innovaciones implican formas nuevas de producir o realizar actividades que en algún plazo se ven traducidas en menores costos o un mayor valor agregado de la empresa y por lo tanto un aumento en productividad de los trabajadores. Un trabajador que espera o está acostumbrado a que aumentos en productividad se vean inmediatamente reflejados en aumentos de metas o estándares no tiene ningún incentivo a esforzarse o facilitar la implementación de innovaciones ya que en el corto plazo participa en los costos de implementación, pero no participan de sus posteriores beneficios. Empresas en que se practica el Ratchet tendrán empleados que no sólo no buscarán activamente participar o contribuir a la innovación en la empresa, sino que además tendrán los incentivos para obstaculizar o dificultar la implementación de innovaciones en la empresa.
¿Cómo se debería diseñar un sistema de incentivos para prevenir este problema?
El problema del efecto Ratchet muestra que tanto o más importante que el diseño del sistema de incentivos es la determinación de los mecanismos de cambios y actualizaciones de metas, comisiones y otros parámetros que definen la compensación. Si estos mecanismos resultan arbitrarios o basados en desempeño pasado y los cambios se realizan para obtener el máximo de cada trabajador, entonces el empleado tendrá cuidado de no aumentar su productividad ni buscar mejores formas de realizar su trabajo. Por esto, al centro de cualquier mecanismo de incentivos, debe estar la confianza entre el empleado y el empleador. El mejor sistema de incentivos del mundo se vuelve inútil e incluso contraproducente si los empleados creen que aumentos de productividad, innovaciones o nueva información que ellos proveen a la empresa resultará en mayores estándares, aumento de tareas y/o menores comisiones.
En un país como Chile, que ha tenido dificultades en avanzar en productividad e innovación, la administración de las empresas harían bien en preguntarse si la forma en que administran su sistema de incentivos realmente genera un incentivo a sus empleados a ser más eficientes, compartiendo con ellos los aumentos de productividad en el largo plazo o si, en el afán de obtener el máximo retorno en el corto plazo en realidad incentiva a sus empleados a reducir la productividad y rechazar la innovación. Para evitar el efecto Ratchet las empresas deben estar dispuestas a comprometerse a sistemas de compensación estables en el largo plazo, y a compartir aumentos de productividad con sus empleados. El gerente debe estar dispuesto a que un subalterno gane el doble que él si es muy eficiente o si descubre una forma mejor de hacer las cosas y el dueño de la empresa debe comprometerse de forma creíble a que aumentos de productividad irán en beneficio de todos. Sin estos compromisos creíbles, aumentar la productividad y fomentar la innovación resultan ser desafíos difíciles de lograr, y preocuparse de tener un buen sistema de incentivos resultará una tarea en su mayor parte inútil.
¿Es posible medir el impacto del efecto Ratchet en una empresa?
Para medir el costo que tiene para las empresas el efecto Ratchet, por ejemplo en la fuerza de ventas, es necesario comparar cómo reaccionan los vendedores que esperan que un alto desempeño se vea castigado con un aumento de las metas (o disminución de las comisiones) con aquellos que no esperan un cambio en las metas.
Con Francisco Brahm realizamos un experimento en una de las empresas comerciales más grandes del país para medir el efecto Ratchet. Para esto revisamos primero cómo los supervisores cambiaban las metas de los vendedores. Encontramos que algunos supervisores reaccionaban inmediatamente aumentando las metas cuando los vendedores las sobrepasaban (Hacían Ratchet), mientras que otros mantenían metas constantes o las aumentaban uniformemente a todos los vendedores.
Para medir el efecto sobre los vendedores, por dos meses alteramos de forma aleatoria las comisiones efectivas pagadasa la fuerza de ventas. Los resultados fueron sorprendentes. Los vendedores cuyos supervisores cambiaban constantemente las metas, no alteraron sus ventas. Los vendedores que no habían sido sometidos a Ratchet por sus supervisores, respondieron a un aumento en las comisiones de un 15% con un aumento en las ventas promedio de 20%. Esto significa que para más de la mitad de los vendedores, el sistema de incentivos de la empresa, que representaba alrededor del 30% de sus ingreso no proveía ningún incentivo para vender más.
